Monitoreo de equipos remotos

Una mirada desde la gestión por objetivos y las conversaciones continuas

Bryan Zapata – Gerente

Desde el momento del nacimiento de Cidenet, hasta el día de hoy, nos hemos caracterizado por mantener un ritmo de crecimiento constante y responsable. Siempre procurando conservar aquellos elementos y valores que caracteriza la cultura de nuestra empresa: La cercanía, la transparencia y la claridad en nuestros objetivos. 

Cualquier empresa que haya tenido un crecimiento acelerado y similar al nuestro, seguro se enfrentó al reto de conservar la cultura empresarial, pero además, de encontrar mecanismos que permitan medir el cumplimiento de los objetivos y el crecimiento profesional de las personas de forma cohesionada con los intereses de la empresa. En nuestro caso en particular, pasamos de gestionar un equipo de 8 colaboradores a gestionar un equipo de más de 50 en un período de tiempo de 5 años. Fue así, como hace 18 meses, decidimos empezar la búsqueda de una metodología que nos permitiera retar a nuestra compañía hacia el cumplimiento de los objetivos corporativos, pero adicionalmente, donde cada uno de los empleados participara de manera activa en la definición de los mismos y en la evaluación de sus propios resultados; esto nos llevó a explorar nuevo modelo de gestión basado en la definición de objetivos medibles y de conversaciones cercanas y constantes entre nuestros empleados y los líderes de la compañía: OKR y CFR.

¿Por qué OKR y CFR?

Las empresas están acostumbradas a modelos de trabajo donde los altos mandos de las compañías definen unos objetivos corporativos a largo plazo, usualmente 1 año, y donde de forma impositiva cada uno de los colaboradores tiene que ingeniarse la forma de aportar en estos objetivos; muchas veces sin tener una alineación con los mismos y peor aún, sin la convicción para aportar al cumplimiento de estos. Adicional a esto, el modelo de evaluación de desempeño de los empleados se basa en una revisión anual, donde los líderes se sientan con cada uno de sus colaboradores a realizar una evaluación, muchas veces subjetiva, y donde los objetivos que se plantearon hace 12 meses, seguramente fueron olvidados; y en este caso, este seguimiento anual se vuelve una excusa para que los colaboradores se concentren en recibir únicamente una noticia: su compensación salarial para el siguiente año.

Queriendo cambiar este esquema tradicional, el modelo de OKR (Objetivos y Resultados Clave) y CFR (Conversaciones, Retroalimentación y Reconocimiento) plantea que cada uno de los colaboradores de la empresa es responsable de definir sus propios objetivos, y que, adicionalmente, exista una retroalimentación constante de los equipos de trabajo.

Las características principales que tienen los OKRs desde nuestra experiencia son:

  1. Deben garantizar la alineación, usualmente con objetivos corporativos de más alto nivel.
  2. Dan foco en lo importante sobre lo urgente.
  3. Son medibles.

La traducción literal de OKR viene de Objectives and Key Results, donde básicamente cada objetivo está compuesto por unos resultados clave que nos permiten saber cuál fue el grado de “cumplimiento” para cada uno de estos objetivos. Un ejemplo de OKR a nivel de compañía se vería como el siguiente:

OKR: Alcanzar una calificación “excepcional” a los servicios de software prestados por nuestra compañía ante los ojos de nuestros clientes

  • KR1: Obtener una calificación de 9 sobre 10 en el nivel de recomendación en todos nuestros clientes (Net Promoter Score).
  • KR2: Lograr que el 100% de los productos de software entregados por Cidenet a sus clientes funcionen en producción.
  • KR3: Disminuir el tiempo de resolución de incidentes por garantía, de todos los productos de Cidenet a menos de 1 hora, en promedio mensual, por cada empleado.
  • KR4: Lograr que el promedio de los tiempos de atención a las solicitudes de los clientes sea  inferior a 1 día.

El ejemplo anterior nos muestra un objetivo claro donde se busca mejorar la percepción del servicio prestado de la compañía de cara a los clientes y la medición de cumplimiento de este objetivo está basada en indicadores que se pueden medir, a partir de encuestas de satisfacción y gestión de los requerimientos e incidentes. Adicional a esto, un objetivo organizacional de este estilo, busca fomentar que áreas de la compañía, como las áreas de ventas y de operación, busquen diseñar objetivos que vayan de la mano con el cumplimiento de este objetivo corporativo.

Por otro lado, los CFRs buscan fomentar las conversaciones continuas, basándose en las siguientes premisas:

  1. Conversaciones de valor y en doble vía, partiendo de la sinceridad de los colaboradores con sus líderes y viceversa.
  2. Retroalimentación constante y temprana (diaria, semanal) que permita darle a conocer las oportunidades de mejora al otro.
  3. Reconocimiento constante al buen trabajo de los colaboradores; recordándonos la importancia de reconocer lo bueno de nuestro trabajo y el trabajo del compañero.

Teniendo en cuenta lo anterior, la implementación de una metodología basada en OKRs y CFRs, permite mantener una conversación abierta y constante entre los colaboradores de la empresa, así como también una evaluación basada no solo en resultados, sino también en comportamientos.

¿Cómo ha sido el proceso en Cidenet?

La teoría puede con todo, y leer muy buenos libros como “Measure what Matters” de John Doerr, considerado el padre de los OKRs, muchas veces hace pensar que la implementación de esta metodología en las empresas es supremamente sencilla; y que incluso, nos dejemos llevar por la emoción de pensar que esta metodología es la solución a todo lo relacionado con gestión de desempeño y seguimiento continuo en las empresas (cómo me pasó a mí); sin embargo, la intención es contar en realidad como ha sido este proceso en nuestra compañía. Primero lo positivo:

  • Efectivamente encontramos la forma de que toda la empresa conozca los objetivos organizacionales, de una forma transparente y cercana; que era lo que buscábamos al comienzo; esto nos permite tener alineación.
  • La empresa ya habla de manera natural de los OKRs y CFRs (después de 18 meses) y sabe que es nuestro sistema para la definición de objetivos y generación de conversaciones constantes con nuestros colaboradores para fomentar la cercanía con toda la compañía.
  • Encontramos la forma de tener reconocimiento constante (todos los días) entre los colaboradores de la empresa, de manera natural y apalancado de una herramienta como 15Five.
  • Existe un seguimiento constante entre los equipos de trabajo de la compañía, logrando preguntarnos si todas las actividades que estamos realizando realmente son de valor y están enfocadas a cumplir los objetivos que cumplimos.
  • En nuestro caso siendo una empresa de base tecnológica, se nos facilitó mucho el uso de herramientas digitales para la adopción de la metodología de trabajo.
  • Logramos crear una cultura que habla de revisiones cuatrimestrales basadas en conversaciones de valor, retroalimentación y reconocimiento; contrario a lo que teníamos 2 años atrás cuando teníamos una revisión anual sujeta únicamente a la subjetividad de cada uno de los líderes de nuestra compañía; sin oportunidad de retroalimentación.
  • Nuestros líderes han empezado a mejorar sus habilidades blandas en cuanto a la gestión de los equipos de trabajo; entendiendo la importancia de mostrarle siempre a sus colaboradores “el por qué” de cada cosa que realizan.
  • Conocemos constantemente el pulso de la organización, es decir, el estado de ánimo de la misma; lo que nos permite tomar acciones correctivas de forma temprana.

Ahora bien, en el camino también nos hemos encontrado con muchas oportunidades de mejora, sobre las cuáles seguimos trabajando y que menciono a continuación:

  • Hay que trabajar mucho en que los líderes de la empresa sean los primeros en entender la metodología, y más que el entendimiento, es que tengan la convicción de trabajar enfocados a objetivos y seguimiento constante. Hay que trabajar en tener aliados de cara a la metodología y apoyar mucho a los “detractores” de la misma para que superen sus miedos y se conviertan en aliados que ayuden a generar hábitos con los colaboradores. En nuestro caso nos tomó 1 año entender esto, y fue difícil alinear a la compañía sin su ayuda.
  • Inicialmente la definición de los objetivos se veía como “una tarea más por cumplir”, y ha sido vital que los líderes de equipo se pongan la camiseta de los OKRs y apoyen a sus colaboradores en la refinación de los objetivos; partiendo incluso desde la redacción de los mismos. Aún seguimos trabajando para perfeccionar el proceso de definición de los OKRs, pues aún no es el más adecuado.
  • Seguimos refinando las preguntas guía para que nuestros colaboradores tengan conversaciones de valor con cada uno de sus líderes. En este punto es importante darles herramientas a los colaboradores para generar las conversaciones, más aún, en casos de empresas de tecnología como las nuestras, donde usualmente más del 80% del personal son ingenieros. Nosotros aún estamos en el proceso de generar mayor empatía durante las conversaciones.
  • Seguimos reforzando la importancia de definir objetivos cada cuatro meses, en el caso nuestro (La teoría sugiere que sea cada 3 meses); aún tenemos períodos en los que no logramos que el 100% de la compañía defina sus objetivos; ahora bien; sí hemos llegado ya a tener una cobertura mayor al 80% en toda la empresa.
  • El tiempo nos ha sugerido que por cada cuatrimestre es preferible tener un único objetivo de compromiso con la empresa, y un objetivo aspiracional enfocado al desarrollo profesional. Inicialmente teníamos casos de colaboradores con más de 5 objetivos por trimestre y precisamente el foco que busca dar la metodología, se veía disperso por la cantidad exagerada de objetivos.
  • Si bien la teoría sugiere ciclos de definición de objetivos y de revisión de forma trimestral, nos encontramos con que tres meses era muy poco tiempo para el cumplimiento de los objetivos y después de 1 año decidimos cambiar estos ciclos a cuatrimestres.

Teniendo en cuenta lo anterior, quisiera dejar una lista de recomendaciones para quienes quieran gestionar sus equipos de trabajo de forma diferente y generar una cultura de mejoramiento continuo basada en objetivos dentro de sus compañías:

  1. La implementación de esta metodología requiere de un apoyo decidido por parte de la alta dirección de las empresas, y en mi concepto funciona, si y solo sí, la visión de estos directivos es alinear toda una compañía a trabajar con un enfoque por cumplimiento de objetivos cortos y de reinvención constante. Es la única manera de superar las barreras internas que se pueden encontrar ante un cambio a la cultura de seguimiento organizacional.
  2. Los primeros que deben entender y profesar la metodología son los líderes reconocidos dentro de la organización. Literalmente, hay que montarlos al bus de los OKRs y los CFRs.
  3. Buscar una herramienta digital que permita cumplir con las premisas de la metodología: Tener seguimientos constantes, poder definir los objetivos y registrar el avance en el cumplimiento de sus resultados clave, tener un reconocimiento continuo en cualquier momento del tiempo. En nuestro caso, después de analizar muchas herramientas, 15Five se ha convertido en la mejor opción para nosotros. (También analizamos Weekdone).
  4. Realizar ajustes sobre la metodología que vayan acordes a la realidad de cada empresa; como, por ejemplo: ajustes los ciclos de revisión y retroalimentación; y a la cantidad de objetivos y KR, entre otros.

Finalmente, quiero agregar que esta metodología toma aún más fuerza en tiempos como los que estamos viviendo actualmente producto del COVID-19, donde en nuestro caso, ser cercanos a todos nuestros empleados y transparentes con los mismos, es posible gracias a la metodología de OKRs y CFRs. 

Hoy puedo decir que tenemos un equipo de trabajo con más de 50 colaboradores trabajando de forma 100% remota, donde cada uno tiene claro cuál es su responsabilidad dentro de la compañía, y donde constantemente estamos recordándoles a todos cuáles son los objetivos por los que trabajamos. Si bien, esta metodología no fue inventada con el propósito de ser usada para gestión de equipos remotos, debo decir que nos ha aportado muchísimo para que la empresa siga siendo cercana en todos los niveles durante esta época, a no perder la cultura de reconocernos lo bueno y a despertarnos día a día con el ánimo de cumplir objetivos que nos ayuden a trascender como compañía durante esta época de reinvención organizacional.